Gdy dorośli skończyli ze swoimi pytaniami, drobnymi korektami i ogólnym zamieszaniem, 8-latek podbiegł do swojego zestawu Thomas the Tank Engine, uśmiechając się z połączonej ulgi uwolnienia się od spotkania i radości z zabawy ze swoimi ulubionymi postaciami. Ta sesja miała na celu dopasowanie nowego wózka inwalidzkiego, jego pierwszego. Miał porażenie mózgowe i mógł trochę chodzić z trenerem chodu, co wymagało całej jego koncentracji i obu rąk. Sprawiało to, że jego mięśnie sztywniały i czasami się pocił, nawet po krótkim dystansie. Miał oddaną rodzinę, która miała nadzieję, że chodzenie stanie się dla niego łatwiejsze dzięki intensywnemu programowi fizjoterapii wczesnodziecięcej, ale stało się jasne, że nie będzie to praktyczny sposób na samodzielne poruszanie się ich dziecka.

Przymiarka przebiegła pomyślnie. Sam* poruszał się w pełni samodzielnie z widoczną łatwością i miał podręcznikową postawę fotograficznej jakości. Jedynym małym problemem było lepsze kontrolowanie jego głowy, teraz, gdy jego ton był bardziej zrelaksowany w nowo podpartym siedzisku. Poprawiło się to podczas dwugodzinnej wizyty, więc uzgodniliśmy, że system może zostać zmieniony na bardziej wspierający głowę, jeśli nadal będzie miał trudności. Mimo to interakcje mamy były zauważalnie chłodniejsze niż podczas oceny wózka inwalidzkiego sześć tygodni wcześniej. Była zaniepokojona konkretnymi kwestiami, które nie zostały wcześniej poruszone i nie wydawała się zadowolona z tego kamienia milowego w niezależności jej syna. Widok dziecka na wózku inwalidzkim może być szokiem, więc pomyślałem, że jej zachowanie było częścią tego dostosowania. Następnie zadzwoniła tydzień później.

Zgłosiła, że szkolny fizjoterapeuta chłopca zgłaszał zastrzeżenia dotyczące wózka inwalidzkiego - i wyraźnie nie była pewna, komu zaufać. Kiedy zadzwoniłem do fizjoterapeutki, aby porozmawiać, powiedziała, że "nie jest zadowolona z tego oparcia", chociaż nie mogłem podać żadnych konkretnych powodów. Podejrzewałam, że inny terapeuta prowadził tę sprawę lub obawa, że wysiłki włożone w rozwój umiejętności chodzenia zostały zniweczone, nie pomogła w interakcji. Teraz wszyscy czuliśmy się zirytowani i nie byłam pewien, jak to wszystko rozwiązać.

Wniosek był w dużej mierze prozaiczny. Nic się nie zmieniło w kwestii wózka inwalidzkiego i systemu siedziska, ponieważ spełniały one jego potrzeby. Po kilku tygodniach nie miał nawet nic przeciwko trzymaniu głowy w górze na czas nieokreślony. Ale od tamtej pory czuję się nieswojo. Nie udało nam się zapewnić najlepszej obsługi, w jakiś sposób zmieniając pozytywny wynik w negatywny.

Konsensus w zespole multidyscyplinarnym

W ciągu wielu minionych lat poprawiłem się w negocjowaniu tego rodzaju kwestii, ale nadal jest to wyzwanie. Dlatego też zachęcające było zobaczenie całej sesji poświęconej umiejętności budowania konsensusu podczas tegorocznej konferencji International Seating Symposium w Pittsburghu. Michelle Lange, wraz ze współprowadzącym Filipe Correia, zidentyfikowała kluczowe bariery w budowaniu konsensusu i zaproponowała pomysły wspierające lepszą współpracę.¹ Przyjmując podejście głównego klinicysty jako odpowiedzialnego za kształtowanie konsensusu, podkreśliła następujące przeszkody, które należy pokonać w procesie dostarczania wózków inwalidzkich i powiązanych technologii wspomagających:

• Hierarchia ról - czy każdy czuje się mile widziany, niezależnie od tytułu?
• Różnice w doświadczeniu/wiedzy - najgłośniejszy członek zespołu może, ale nie musi być najbardziej kompetentny lub doświadczony.
• Oczekiwania i cele, oparte na różnych i potencjalnie konkurencyjnych filozofiach - czy wózek inwalidzki ma wspierać cele terapeutyczne, umożliwiać wykonywanie codziennych czynności, czy osiągać anatomiczne wyrównanie?
• Finansowanie - kluczowe ograniczenie leżące u podstaw całego procesu ustalania celów.

Po zidentyfikowaniu czynników utrudniających budowanie konsensusu, zespół musi pracować nad nimi, aby osiągnąć jeden centralny cel "tak, aby wszyscy mogli się co do niego zgodzić". Michelle zaproponowała, że najważniejszym sposobem budowania konsensusu jest zrobienie kilku kroków wstecz, poszerzając zakres zainteresowania w celu znalezienia wspólnej płaszczyzny. Tylko zaczynając od najbardziej istotnej i podstawowej części problemu, a nie od rozwiązania, zespół może wspólnie iść naprzód. Proste koncepcje dostępności, umożliwienia niezależnej mobilności, lepszej wizji przyszłości i innych podobnie szerokich celów mogą pomóc zespołowi zacząć od wspólnego punktu. Na tej podstawie interakcje powinny opierać się na empatii i szacunku dla wiedzy eksperckiej, którą wnosi każdy członek zespołu. Tam, gdzie wymagana jest edukacja, należy podchodzić z szacunkiem i jasno.

Choć brzmi to prosto, stworzenie środowiska opartego na szacunku wymaga uwagi i refleksji. Przy uporczywie wydłużających się listach oczekujących, stale niewystarczającym czasie i zasobach dobrej woli często wyczerpanych przez presję w miejscu pracy, czasami trudno jest przeznaczyć jeszcze więcej energii emocjonalnej na wspieranie podejścia integracyjnego. Inni członkowie zespołu i klienci mają swoje własne opinie i oczekiwania, a my mamy tylko krótki czas w naszych interakcjach, aby zdobyć ich zaufanie. Ale ta wczesna inwestycja oszczędza późniejszych trudności.

Pytanie dlaczego, więcej niż jeden raz

Innym pomocnym podejściem w budowaniu konsensusu jest oparta na przemyśle koncepcja "5 powodów". Pierwotnie zaproponowana przez Sakichi Toyoda w 1930 roku (2), ma na celu zidentyfikowanie pierwotnej przyczyny czegoś poprzez pięciokrotne zapytanie "dlaczego". Na przykład klient może chcieć szerokiego wózka inwalidzkiego - takiego, który według terapeuty może być trudny do napędzania i prowadzić do bólu dolnej części pleców:

1. Dlaczego? Aby mieć przestrzeń.
2. Dlaczego? Dla mojej torebki.
3. Dlaczego? Są rzeczy, które chcę mieć przy sobie.
4. Dlaczego? Boję się, że je zgubię.
5. Dlaczego? Potrzebuję kluczy, aby nie dać się zamknąć, i telefonu do prawie wszystkiego.

Być może w tym przypadku prawdziwym celem nie jest uzyskanie szerszego wózka inwalidzkiego, ale bezpiecznego miejsca do przechowywania kilku przedmiotów, do których klient nadal miałby dostęp. Poduszka ze zintegrowanym pokrowcem, taka jak JAY Xtreme Active lub torba na wózek inwalidzki, która spoczywa za łydkami, może to osiągnąć i umożliwić rozmiar siedziska, który zapewnia lepsze wsparcie. Nie musi to być jedyny powód - nadal obowiązują standardowe wytyczne oceny dotyczące przenoszenia i innych codziennych zadań.

Terapeuta zajęciowy, fizjoterapeuta lub inny główny pracownik służby zdrowia może ponosić ostateczną odpowiedzialność za wybór wózka inwalidzkiego i systemu siedziska, ale nie jest jedynym decydentem. Wczesne osiągnięcie konsensusu może zapobiec późniejszym problemom, a przywództwo jest integralną częścią naszej roli, którą musimy rozwijać przez całą naszą karierę zawodową.

*W celu ochrony poufności użyto pseudonimów dla nazwisk klientów.